[PDCA] 성과관리는 조직의 경영관리 수준을 단기간에 향상시킨다

 

PDCA는 조직이나 기업에도 해당될 뿐만 아니라 우리 개개인의 삶에도 깊은 관련이 있습니다. 계획을 하고 그것을 실행하고 잘 진행되고 있는지 체크를 하고 개선을 하고 이것을 지속적으로 반복함으로써 개인의 자아실현과 발전을 할 수 있습니다

 

중견·중소기업을 컨설팅하면서 가장 많이 듣는 이야기가 있다. ‘우리는 중소기업이기 때문에 대기업의 방식은 안 된다.’ 얼핏 이 말에 동의를 하면서도 한편으로 과연 중소기업과 대기업의 근본적인 차이가 무엇일까에 대해 다시 한 번 생각하게 된다. 물론 중소기업과 대기업은 경영방식, 관리방식에 있어 차이가 있고 각각의 장단점이 있다. 관료주의, 느린 의사결정, 수많은 계획과 검토, 이에 따른 엄청난 분량의 문서들이 대기업의 단점인 반면, 중소기업의 빠른 의사결정, 인간적 유대를 통한 팀워크와 긴밀한 커뮤니케이션이 장점이다. 그래서 대기업에서도 중소 기업형. 특히 벤처기업형 문화를 지향하려고 많은 노력을 하고 있는 것이다. 하지만 이러한 장단점에도 불구하고 대기업과 중소기업의 차이를 한마디로 말하면, 대기업에서는 직원들이 일을 잘하고 중소기업에서는 일을 못한다는 것이다. 다시 말해 대기업은 업무를 수행하는 방법이나 절차가 대체로 최적화되어 있으며, 그로 인해 성과는 향상되고 비용은 적게 투입된다. 하지만 중소기업 직원들의 업무 방식이나 절차는 대체로 엉성하고 효율적이지 못하며, 이렇게 치밀하지 않은 방법이나 절차에 따라 수행한 업무의 성과는 낮을 수밖에 없다.

이렇게 대기업과 중소기업 직원들의 업무수행 수준의 차이를 야기하는 근본 요인은 무엇인가? 그것은 바로 경영관리이다. 품질관리의 대가인 데밍 박사(Dr. W. Edward Deming)는 품질향상을 위해  PDCA 싸이클을 제안하였다. PDCA는 Plan(계획), Do(실행), Check(측정·확인), Action(개선을 위한 조치)이며, 제품의 품질개선이나 업무 프로세스의 개선을 위해서는 이 4단계의 사이클을 끊임없이 돌리고 돌려야 한다는 것이다. 

대기업의 업무 방법이나 절차는 바로 이러한 PDCA사이클의 끊임없는 순환의 산물이다. 여기서 가장 중요한 것은 일의 결과에 대한 측정(Check)이며, 이것이 바로 앞에서 말한 경영관리이다. 특정 공정에서 발생하는 불량을 측정하기 위해서는 불량의 기준을 만들고, 불량 데이터를 수집하고 분석하여 불량률을 산출하는 기준, 이른바 품질관리체계가 있어야 하는 것과 같이 경영관리란 다양한 업무에 종사하는 직원들이 수행한(Do) 일의 결과를 측정하고 평가하는 일이다. 많은 중견·중소기업의 경우, 직원들은 대체로 주어진 업무를 완수하는데 급급하다. 제조공장의 담당자들은 생산지시에 따라 생산하고, 검 사하고, 불량이 발생하면 이를 수리하고, 납기에 맞추어 출하하는데 급급하다. PDCA 사이클에서 C와 A가 빠져 있는 것이다. 성과관리는 바로 이 결과의 측정 단계를 수행하는 것이며, 측정을 위해서는 그 결과를 측정할 수 있는 관리체계를 갖추어야 한다.

성과관리의 단계

1. PDCA 사이클과 성과관리

성과관리의 과정은 기본적으로 앞에서 잠깐 설명한 데밍 박사의 PDCA 사이클과 동일하다. 다만 PDCA과정은 개별 과제 또는 단위 업무의 관점에서 수행과정을 나타낸 것이라면 성과관리 과정은 개인에게 일정과제를 부여하는 조직의 관점에서 개개인이 더 높은 성과를 창출하도록 하는 과정을 표현하고 있다. 또한 PDCA 사이클은 단위 업무에 따라 그 기간이 달라지므로 특별히 기간을 정할 필요가 없는 반면, 성과관리는 회사 차원의 관리라는 측면에서 대개 1년 또는 6개월의 주기로 운영된다. 

2. 제1단계 목표설정

직원 개개인이 반기 또는 1년 동안에 수행할 업무를 계획하는 단계로서, 이 단계에서 개인들은 자기가 수행할 개별 업무의 목표와 목표 달성을 위한 실행계획을 수립한다. 성과관리는 개별 업무(과제)가 지향하는 목표를 명확히 할 것을 요구하며 또한 더 개선된 목표, 새로운 목표를 지향한다. 설정된 목표는 가급적 측정 가능하여야 하며, 아울러 목표를 달성한 정도, 즉 성과를 측정할 수 있는 기준도 명확히 하여야 한다. 개인의 목표는 본인의 R&R에 관한 회사의 전략적 필요사항과 개인 업무의 고객, 업무의 프로세스의 측면에서 개선 필요사항을 반영하여 수립한다. 목표는 집중과 선택의 관점에서 경영성과 향상에 핵심적이며, 상사와 본인이 관리 가능한 5~7개 정도가 적절하다. 목표는 상사와 개인의 어느 일방이 정하는 것이 아니며, 오직 상하간에 활발하고 진지한 커뮤니케이션을 통해서 설정되어야 한다. 이 과정을 거쳐 확정된 목표는 문서로서 목표설정서라는 양식에 기재되어 관리된다.

3. 제2단계 : 실행과 중간점검

설정된 목표 달성을 위해 실행계획에 따라 다수의 과업(Task)을 실제 행동으로 옮기는 단계이다. 개별 과업 또한 소규모의 PDCA과정을 통하여 하나하나 완료되면서 하나의 목표가 달성된다. 조직책임자는 과업의 수행 과정을 면밀히 관찰, 점검하여야 하며’ 목표설정 단계에서 예상하지 못한 상황이 발생한 경우, 새로운 상황을 적절히 반영하여 목표를 수정한다. 이 단계에서 조직책임자는 개별 과업 수행에 관한 권한의 위임, 부하들이 실행과정에서 겪는 문제의 해결을 위한 코칭, 지원과 수시로 발생하는 (작은)성과에 대한 칭찬과 격려 등 리더십의 대부분이 발휘되는 단계이다.

4. 제3단계 : 성과평가와 보상

성과관리에서는 당연히 연초에 설정한 목표(또는 수정된 목표)의 달성도를 기준으로 성과를 평가하게 된다. 성과의 평가는 목표설정 단계에서 상하간에 합의한 측정 기준에 근거하여 평가하는 것이 평가의 정확성과 공정성의 측면에서 가장 합당하다. 하지만 현실적으로 개인의 모든 목표(5~7개)에 대해 측정기준을 모두 만드는 것은 엄청난 시간과 노력을 필요로 하기 때문에, 가능한 수준에서 적절히 설정될 수밖에 없다. 성과평가가 이루어지면, 그 결과에 상응하는 연봉이나 승진으로 개인에게 보상함으로써 더 나은 성과를 위한 동기를 강화한다. 회사 차원의 성과평가와 그 결과를 반영한 보상의 방법은 (연봉제의 원리)를 참조 하기 바란다.

출처: 일다운 일을 하게 하라/이동근,조윤재 지음.